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李宁公司的人力资源管理案例

HRsee 2019-12-22 名企案例 359 ℃

关键词:人力资源案例 李宁

作为民族运动品牌的佼佼者——李宁,最近这几年是经历了从低谷到翻身的曲折之路。2018年业绩显示,李宁集团营收历史首次突破百亿大关,达到105.11亿元,较2017年上升18.4%,毛利较2017年的41.76亿元人民币上升21.0%至50.53亿元人民币,公司盈利能力持续增强。为了实现这次的突破,李宁整整耗费了八年,还差一点就折戟沉沙,这其中的心酸与苦涩唯有自知。

李宁公司的人力资源管理案例

李宁能够在困苦中浴火重生,再度飞扬与公司领导人的果断决策、企业战略的正确调整、品牌重建的成功都是密不可分的。然而今天,HR案例网主要和大家谈谈李宁公司能够再度崛起的背后与“人”相关的因素,即为大家分享一下李宁公司的人力资源管理案例,希望能让朋友们获得有益的启发。

一、扁平化管理

为了支持各业务环节的能力提升,在组织管理方面,李宁集团强调充分授权与组织扁平化管理。充分授权,赋予每位管理者决策权,目的在于提高决策效率,缩短决策时间。另外,为打造一个具有创新意识的企业和团队,公司内部确定了组织扁平化管理原则,管理层要鼓励员工勇于尝试,且要承担员工在合理的尝试过程中犯的错。

二、对员工负责

目前李宁集团员工近万人,大部分为门店员工,数量7000人左右,其余包括零售运营、设计师、中层和高层管理者在内的员工2400人左右。

对员工负责,咋听起来没有什么特别的,好像很多的企业都在宣称要为员工负责,然后真正能落实到位的能有几家呢?小编进入李宁官方网站,发现了一个细节。它从2006年一直到2018年,每年都会对外公布一份企业社会责任报告,也就是我们通常所说的CSR。能做到这一点的国内企业可?#36816;?#21040;上是屈指可数,这足以体现出李宁集团对于企业社会责任(CSR)的重视。

那这个和对员工负责有什么关联呢?

熟知CSR的朋友应该知道,对员工负责是企业的首要的社会责任,国际上第一个可用于第三方?#29616;?#30340;CSR标准——SA8000就是一个用于劳工保护的标准。李宁具体怎么做的呢?

李宁坚持以人为本,遵守国家各项劳动与就业法规,努力为员工提供舒适的工作环?#24120;?#20581;康安全的工作环境。公司的《员工手册》明确强调所有候选人必须符合年龄。在签订劳动合同之前,应聘者必须提供有效身份证件,确保合法就业。

根据国家和地方的要求,公司为员工提供了全面的社会保障福利,包括“五险一金”、补充的商业保险、员工意外险和重疾险,还向员工提供各种交通补贴,节?#25112;?#36148;、以及结婚、生日、生育礼物等。

李宁为了丰富员工的休闲生活,集团成立了多元化的体育俱乐部,并提供各种健身场所、设备和运动服,鼓励员工积极参与到体育锻炼中。公司会在举行周年庆典时,将员工和他们的家人一起邀请到办公园区进行庆祝,让他们感受公司的关怀和温暖,从而增加了员工的归属感,加强了公司和团队的凝聚力

李宁定期为员工进行体检,了解他们的身体状况,并为他们提供各种健康知识报告、讲座、亚健康状况调查研?#24247;齲?#32780;且李宁还在总部公司里安装了智能室内?#36335;?#25442;气?#20302;常?#23454;时监控和调整空气质量,控制室内空气流动与改善室内空气品?#25163;?#37327;,从而为员工提供一个新鲜和健康的工作环境。

三、薪酬管理

李宁对关键的业务和管理岗位的薪酬定位一直在?#21040;?#20855;有竞争力,那些能够帮助企业提升组织能力和创造业务价值的员工,薪酬定位的竞争力会超过市场水平,现金薪酬定位达到市场水平的50到75分位。

除现金薪酬外,还会再加上上市公司股权激励计划,公司会对高管和核心中层骨干人员进行股权激励,激励管理层全力以赴做好工作,产出业绩。

从层级来看,基层员工主要看业绩表现,中层管理岗看职业发展,高管要分享公司的发展和成功(股权激励),所以,薪酬定位为职业发展、现金薪酬和股权激励,并且还会不断加大基于绩效的奖励。

集团一?#24065;?#19994;务为导向为目的在打造一个共赢的平台,这个平台上包括合作伙伴、经销商、供应商,以及集团管理层、股东、员工等,我们希望大家通过这个平台,大家都能按照自己的贡献获得回报,获得一种稳定的合作关系。供应商通过与我们的合作获得了可观的盈利;管理层做出业绩能得到股权激励;员工努力工作能够升职?#26377;?/a>。

四、内部提拔为主

2004年,李宁在香港上市之后,走上了国际化发展道理,因此在管理层中引入了大量的?#25112;?#20853;,有香港的,有台湾的,他们把持了李宁几乎所有要害的管理部门,并把李宁当成了“小?#36164;蟆币?#26679;试验各?#20013;?#30340;管理模式,结果给李宁造成了极为重大的损失,而且大量的?#23601;?#20248;秀职工看不到未来的发展道路,因而流失情况相当?#29616;亍?#30452;到2014年,李宁集团的韩国籍CEO金珍君离职,李宁从新回归公司管理一线,这样的情况才慢慢得到了扭转。

如今,李宁公司更注重于内部培养,虽然是内外兼收,但保证超过50%的人才是通过内部培养而提拔的。这样既保证了组织具有活力,也保证了员工工作的积极性和组织的延续?#28020;?#32780;内部人才的培养,公司设置了内部人才培养机制,从应届毕业生中选拔人才,一部分进入到产品和设计部门,培养方式为导师制;另一部分是零售运营人才的招聘,培养方式为?#25351;?#21046;。

五、员工培训

李宁公司以人才发展为核心,组织有针对性的知识和技能培?#25285;?#20197;满足业务需要和公司的未来发展。李宁已经建立了将培?#21040;?#26524;与奖励挂钩的机制,提高了员工参与培训的积极性,促使他们提高自己的能力和知识水平。李宁采取了多种的培训方法,比如内部培训课程、海外学习、?#25351;?#22521;训、专项培训等。李宁的培训原则如下:

100%参与:所有成员,从一线的普通员工到管理层,都要积极主动地参与到培训之中,理解培训的重要意义并通过学习不断进?#20581;?/p>

以目标导向:培训基于于实际工作的需要

计划周密:根据培训需求制订培?#23548;?#21010;,并按照计划?#32454;?#25191;行

职业生涯全覆盖:培训分为入职培训、在职培训、调岗晋升培训

全面化培?#25285;?#22521;?#30340;?#23481;包括基础培?#25285;?#32032;质培训和技能培?#25285;?#22521;训方式,包括讲座,小组讨论,实地?#30142;?观察?#22242;嘌低?#21253;。

2018年一年,全公司员工有13万人次参加了各类培?#25285;?#22521;训学时数达到了2万个。

六、用人标准

用人标准方面,公司的规模不断扩大,需要吸纳更多人才加入。现在,李宁公司对于零售端的运营人才和产品端的设计师是人才招聘重点。关于零售运营人才的招聘,目的在于帮助集团提高精细化管理水平。?#28304;?#36896;购买体验为导向,不断改进店面的零售体验;

对各层级市场商?#21040;?#26500;进行分析,完善店铺形象,针对不同运动品类及城市层级,差异化布局产品覆盖;

通过细化各类型店铺的运营标准流程,优化店铺形象;完善线上线下培训体?#25285;?#25552;升员工的产品知识和服务水平,为?#31361;?#21019;造良好的购买体验。

关于产品端设计师岗位的扩招,目的在于强调创新力,要将运动与时尚潮流融为一体。这就需要在产品研发设计上大力?#24230;耄?#20805;分发挥设计师的创意,鼓励他们创造。

例如,未扩招产品设计师岗位前,一位设计师一年要负责50款产品的设计工作,由于工作量大,导致设计师无法专注于打磨产品。扩招完设计师岗位后,设计师整体上的产出量更高,且保证了每一位设计师有充足的时间去打磨产品。

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