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松下幸之助:员工激励的21点技巧

HRsee 2016-11-26 名人案例 3037 ℃

关键词:员工激励案例 员工 松下幸之助

日本松下电器公司的创始人松下幸之助总结自己一生的经营实践,提出了激励员工的21点技巧。


松下幸之助激励员工的21点技巧

松下幸之助激励员工的21点技巧



1.让每个人都了解自己的地位,不要忘记定期和他们讨论他们的工作表现;  


2.给予奖赏,但奖赏要与成就相当;  

  

3.如?#24515;?#31181;改变,应事先通知,员工如能先接到通知,工作效率一定比较高;  

  

4.让员工参与同他们切身有关的计划和决策的研究;  

  

5.给予员工充分的信任,会赢得他们的?#39029;?#21644;依赖;  

 

6.实地接触员工,了解他们的兴趣、习惯和敏感事物,对他们的认识就是你的资本;  

  

7.注意经常聆听下属的建议;  

  

8.如果发现有人举止反常,应该留心并追查;  

  

9.尽可能委婉的让大家清楚你的想法,因为没有人会?#19981;?#34987;蒙在鼓里;  

  

10.向员工解释要做某事的目的,他们会把事情做得更好;   

 

11.万一你犯错误,要立刻承认,并表示歉意。如果你推?#23545;?#20219;、责怪旁人,别人一定会看不起你。  

 

12.告之员工他所担负职务的重要性,让他们有责任感;   

  

13.提出建议性的批评,批评要有理由,并帮助其找出改进的方法;  

  

14.在责备某人之前要先指出他的优点,表示你只是希望能够帮助他;  

 

15.以身作则,树立榜样;  

  

16.言?#24184;?#33268;,不要让员工弄不清到底该做什么;  

  

17.把握出每一个机会向员工表明比为他们骄傲,这样能够使他们发挥最大的潜力;  


18.假如有人发牢骚,要赶紧找出他的不满之处;  

  

19.尽最大可能安抚不满情绪,否则所有人都会受到波及;  

    

20.制订长期、短期目标,?#21592;?#35753;人据此衡量自己的进步;  

  

21.维护员工应有的权利和责任。


【HR人力资源案例网点评】


建立合理有效的激励制度,是企业管理的重要问题之一。松下公司对员工提供的物质条件,在日本算不上是最好的,而公司却可以网罗到一大批优秀人才。公司上下充满了活力,每个员工都表现出强烈的责任心和事业心。松下公司正是以一套激励机制为杠杆,借助高水平的管理手段,为员工创造?#24049;?#30340;工作环?#24120;?#20805;分开发每个员工的潜能,鼓励员工为公司创造价?#25285;?#21516;时实现员工自我满足。 


反观国内企?#25285;?#34429;然近年来越来越重视管理激励,并尝试着进行了激励机制改革,也取得了一定的成效,但在对激励的认识上还存在着一些误区。


1、激励不等于奖励 


目前国内很多企?#23548;?#21333;地认为激励就是奖励,因此在设计激励机制时,往往只片面地考虑正面的奖励措施,而轻视或不考虑约束和惩罚措施。 有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施,但碍于各种原因,没有坚决地执?#21368;?#27969;于?#38382;劍?#32467;果难?#28304;?#21040;预期目的。 


从字面上看,激励有激发、鼓励、诱导、驱使之意。而在管理科学中,激励不等于奖励。仅仅将激励?#28872;?#22320;从字面理解为正的鼓励,只强调利益引导一个方面是不准确的,用于指导实践则是有害的。管理激励,从完整意义上?#25285;?#24212;包括激发和约束两层含义。奖励和惩罚是两种最基本的激励措施,是对立统一的。 另外,应该让员工参与管理,例如在本案例中提到:解释要做某事的目的,员工会把事情做得更好;告知员工他所担任职务的重要性,让他们有责任?#23567;?#26377;些高素质的员工,假如只是让他按部就班的机械式工作,?#35789;?#32473;他丰厚的奖赏,他?#19981;嵊幸?#31181;排外感,孤立?#23567;?#31215;极性受到打击,创造性遭到扼杀。


2、激励因人而异 


许多企业在实施激励措施时,并没有对员工的需求进行认真的分析,“一刀?#23567;?#22320;对所有人采用同样的激励手段,结果?#23454;?#20854;反。不能将全体员工简单地“一视同仁?#20445;?#23545;科技人员和工人采用同样的激励手段:奖金加表扬。科研人员得不到实质的尊重和地位,积极性受到打击,他们追求的是事业的成就?#23567;?#23545;于不同的个体应?#26412;?#20307;分析,采取不同的激励方法。从工人的个人需求来讲,采用物质激励会更有效。从公司利益考虑,从事简单?#25237;?#30340;工人,创造的价?#21040;?#20302;,人力市场供应充足,对于他们采用物质激励是?#35270;?#30340;和经济的。相反,高层次的技术人员和管理人员,来自于内在精神方面对成就的需要更多些,而且他们是企?#23548;?#20540;的重要创造者,公司希望将他们留住。因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外,还注重精神激励(如优秀员工奖)和工作激励(如晋升、授予更重要的工作),创造宽松的工作环?#24120;?#25552;供有挑战性的工作来满足这些人的需要。

 

在管理实践中,如何对企业中个人实施有效的激励,首先是以对人的认识为基础的。从一般意义上?#25285;?#20961;是能够促进人们工作或调动人们工作积极性的因素,都可称为激励因素。通过对不同类型人的分析,找到他们的激励因素,有针对性地进行激励,激励措施最有效。例如,本案例中的第六条:实地接触员工,了解他们的兴趣、习惯和敏感事物,对他们的认识就是你的资本。 


随着社会生产力水平的提高,人类自身的发展激励因素也在不断地变化。在不同的组织结构中,在不同的文化背景下,甚至在每个人的不同发展阶段,激励因素?#19981;?#26377;所不同,对激励因素的分析,将有助于设计有效的激励机制。 


3、激励要建立在客观的评估之上 


在本案例第二条中谈到:给予奖赏,但奖赏要与成就相当。一些企业发现,在建立起激励制度后,员工不但没有受到激励,努力水平反而下降了。某公司推出“年终奖”的计划,本意是希望调动企业员工工作积极性,但是却因为没有辅以系统科学的评估标准,最终导致实施过?#35752;?#30340;“?#39556;?#20027;义?#20445;?#25171;击了贡献大的员工的积极性。奖金本?#35789;?#28608;励因素,可在实现过?#35752;?#20986;现了偏差,使组织成员产生不满意感,以致变成去激励因素,?#31181;?#21644;消减员工的努力水平。 


一套科学有效的激励机制不是孤立的,应当与企业的一系列相关体制相配?#21916;?#33021;发挥作用。其中,评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对地进行激励,才能更有效。在激励实施的过?#35752;校?#19968;定要注意公平原则,让每个人都感到自己受到了公平?#28304;?#24517;须反对?#39556;?#20027;义、“一刀?#23567;保?#21542;则激励会产生?#22909;?#25928;应。 


美国企?#23548;?/a>艾柯卡?#25285;骸?#20225;业管理无非就是调动员工积极性?#20445;?#32780;调动员工积极性正是管理激励的主要功能。激励涉及了一个组织的各个方面,值得从各个角度进行深入的研究。只要创造一个能使员工感到是在为他们自己工作的环?#24120;?#24182;使他们感到他们在工作中是与他人平等的合作者,就能提高员工的努力水平,进而提高组织的效率。如何实现“组织和个人利益的一致”是摆在每个管理者面前的课题。 

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