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京东是怎样搞员工培训的

HRsee 2017-02-10 名企案例 22768 ℃

关键词:企业培训案例 京东

1998年,刘强东在中关村创立京东公司;2007年,京东商场上线。2017年,英国品牌价值及战略咨询公司Brand Finance公布全球最有价值品牌500强名单,京东以97名的成绩赫然在列,要知道2016年京东还只排在第130名。京东品牌价值按照Brand Finance的估算大概有133亿美元,虽然离排名第一的美国Google还有很大的差距,但是对于京东来讲,它无疑是近几年来国内非常成功的自营式电商企业。它的成功可?#28304;?#24456;多的角度去解读,我们今天要给大家从员工培训这个方面来看看京东是怎样搞员工培训的。

刘强东怎么搞员工培训

员工即企业

十几年来,刘强东一直非常重视企业理念的打造,特别关注员工成长。在这种HR文化氛围里,京东内部培训相关的业务,才能得到公司高层的重视和?#24230;搿?#29616;在公司规模大了,发展快了,有了一定资金,这方面的?#24230;?#26356;大。2012年1月1日,京东商城年会,创始人刘强东强调把培训上升为公司战略之一。据透露,刘强东定下的HR指标,是通过各种人力资源的培训,京东至少50%的管理人员要来自于内部。

有一个故事。刘总最初在中关村创业,叫京东多媒体,他每卖出一台刻录机,?#20960;?#19978;一张纸条,上面是公司的名称,下面是他的电话。刘总的理念是:我从不卖假货,到任何时候,拿?#35762;?#21697;都可以?#19994;?#25105;。其实这就是公司价值观、理念最原生态的一种展现。在那样不确定的市场氛围里,自己对未来的生存、发展可能还不知道的时候,他就极其关注这样的事情。到现在,我觉得,这在京东基因和文化里一直在起作用。

如果把公司核心创业者对员工、客户的理念割裂开来,我们单纯看培训,企业大了,培训需求肯定存在。但同样的培训需求,有特别传统的理念、基因,和单纯为了需求而做,产生的结果完全不一样。从这个角度而言,企业培训其?#24471;?#26377;窍门。京东每年会有两次全员能力、价值观的评估。你的上级、平级、外部客户、内部客户,对你的能力和价值观进行评估,就会影响你个人的晋升和奖励。

京东为什么重视价值观?公司如何?#28304;?#21592;工,员工就会如何?#28304;?#23458;户。我们有庞大的客服体系,强大的订单生产效率,快速的网络、快递、贴心的售后服务,为客户提供愉快的购物体验和服务。我们希望员工也能做到,就要从员工的价值观开始重视。

怎么做到?不是你做一件事情,或者大家喊喊口号,就能够把激情保持下去,而是从公司政策、宣传、激励,甚至培训当中灌输,在个人发展当中作为一个维度。一个人有了目标及认同的行为准则,又认同公司,几年后会积淀下来变成优秀的员工和对外的窗口。

急用先行

京东培训体系的搭建,是从2008年左右开始的,由人力资源部门的员工兼职。

大规模的转型逐渐变成专职,是在2010年上半年,京东开?#21450;?#22521;训部门作为独立业务,从原有的HR功能中独立出来。到现在,培训部门发展到23位同事,组成集团的培训部。

京东2008年在全国的员工加起来为1580人。我们的培训体系开始起步,做的第一件事情就是建立内刊《京东人》,定位为讲述京东人自己的故事,然后改版内网“员工论?#22330;保?#20351;它成为京东文化交流分享的载体和平台。

2009年年初,京东开始自建物流,员工人数迅速增长。至2010年年初,公司规模发展到2100人,2011年年初达到7000人。2011年6月份,员工人数超过一万。到2011年年底,增长到两万零几十个人。

订单的增长使我们不断扩大产能,用户的增长使所覆盖的范围需要不断布网,为了提升顾客体验和送达效率,就要增加网点的数量和配送员的人力配置。仓储、配送、客服是整个供应链?#26041;?#24403;中的核心、后端,属于?#25237;?#23494;集型的行业,人员需求特别大。

在这个背景下,我?#24378;即?#24314;“急用先?#23567;?#30340;培训体系。考虑到运营端的需求,开展配送主管的培训,提升客服的“橙色风暴?#20445;?#36824;有呼叫中心、专业业务外部资源的培训,及时提供入职、企业文化、基础业务知识的培训等。

对公司来讲,现在这个阶段,培训还是要从业务?#38468;?#20570;起:企业文化、入职、应知应会之外,还有非常基础的业务培训。贵族化的高端培训,只有当基层运营的需求得到满足以后,才能考虑这一方面的需求,比如基层管理者、中高端管理者的培训。

京东七大课程体系

我们将培训系统归纳后,高端课程其实主要体现在领导力执行力这?#35762;?#20998;,更多的培训是普及型的,满足现在最迫切的业务部门的需求。

内训师、大篷车与管培生

?#21592;?#22823;学是对客户的,京东更倾向于对内部,从基础的培训到管理人员的领导力、执行力的培训。大部分课程由京东培训部牵头,内训师担当。课程包的开发以集团总部的培训师为主。

京东现在有内训师将近400人。聘任的途径,是我们让优秀员工不断报名,然后对他们进行培训?#29616;ぁ?#30830;?#29616;?#21518;,我们有一个要求,就是每一个内训师一年至少讲三门课,我们会通过这三门课学员的评估、?#20174;?#26469;调整和更换。

内训师的人员构成,包括基层的优秀员工,基层的主管,高一点的是经理,还有副总监。有一些是我们的VP,我们叫做钻石讲师、金牌讲师。我们不可能让总部的培训师涵盖公司所有的领域,所以会在各个业务?#26041;?#25214;一些非常优秀的员工来担任。员工报名后,我们举办内训师集训营,做授课课件开发等更具体的培训。

内训师的体系,是我们京东开展培训核心的资源。如果我们的培训体系如常运转,庞大的内训师管理、内训师的培训?#29616;ぃ?#36824;有给他们提供的资源是必不可少的部分,对这个体系非常重要。

2010年年初,我们把培训部门拆分出来以后,?#19994;?#19968;些专业人士,进行团队组建、人员配置以及职能划分、架构。在这个基础上,我们定出目标方向,搭建自己的课程体系、讲师体系,根据急用先行的原则,确定现有的培训内容和方向。

我们现在着手做的整个培训体系初步的框架,分为企业文化、入职拓展、职业化培训、业务进阶、管理进阶、领导力、执行力,共七个体系。所有课程都是常年开设,不断进行更新。现在有300多门课,都来自一线特别具体的要求。

在执行中,总部和区域又有所不同。集团讲师只管总部的培训,但是我们有大量的基层内训师。区域基本的操作中,很多具体的工作都融合了,比如?#25353;?#31735;?#23548;?#21010;”。《京东人》在盘点2011年的时候,有一篇报道就是?#25353;?#31735;?#23548;?#21010;”。这主要针对全国近300个城市的配送站,把理念和课程传授给他们。

为什么我们花费这?#21019;?#30340;精力和?#24230;?#20570;这件事情?配送员是在最后的窗口接待顾客的。他们的服务、行为会让别人了解到这就是京东。2012年,我们针对京东的发展和布局,对配送员将推出“十百千”工程:培养十个总监、一百个片区经理、上千个站长的储备。

京东培训另一项比较突出的是“管培生计划”。这从两个方面理解:一是公司在快速发展中需要大量的基础管理人员;二是如果一家公司?#20013;?#22312;大学生中建立最佳雇主品牌,那么这家公司在这个群体中的品牌影响力会越来越好。

从第一个方面来讲,京东一直强调给员工发展机会,除了内部已有员工培养之外,招聘应届毕业生做管培生也是一种培养员工的非常好的途径,他们能够更深入地理解、认同企业的价值观、理念,?#35270;?#20844;司方方面面的管理特征。

从第二个方面来讲,最佳雇主品牌形成后,会形成正向激励,不断有优秀的年轻学子愿意加入,大大改善公司人员结构。创业之初,公司很艰难,员工构成不能逐渐提升,现在随着公司快速发展,影响力、收入增加,在这方面加大?#24230;耄?#20063;是人才的储备与培养。

管培生每年一届,从2007年开始,现在已经是第六届,成效挺好。第一届管培生已成长为公司?#19978;?#30340;业务骨干,整个小?#19994;?#19994;务部就是他们负责。第二届也有成长为总监的,是我们华中区域的区总;还有副总监,负责整个配送业务质量控制。第三届里有一名高级经理,负责整个通讯业务,2011年一年的销售额在40亿元左右。

十年之后不后悔

京东是一家特别重视客户体验的公司。培训作为HR工作的一部分,是否有价值,其实要看内部客户是否满意。这部分很难量化。我是这样理解的:各个业务链条愿意把自己的管理骨干推出来,加入内训师阵营,就?#24471;?#22521;训得到了他们的认同。

我们算了一下,京东基层的主管经理,包括配送站的站长、基层一线主管、库房的专业业务经理,2011年?#30053;?#30340;47%是来自内部。

高级经理和总监的层面,我们这两年快速扩张,外部招聘占到七成。这也是刘总在2012年会上强调把培训上升为公司战略的一个重要的出发点,就是要把?#24515;?#30340;高级管理人员当成京东的员工,在未来的几年当中成长为京东人。

?#36824;?#34429;然取得了很好的成效,但是京东的培训体系现在正在反思和困惑的时候。

企业的发展是阶段性的。随着公司对管理规范、运营效率、成本控制、品牌要求的提升,如何在现有基础上增加一些专业的管理技能、一些领导力与执行力的课程内容等就摆在我们面前。

京东大学的计划给我们的培训提出了更高的要求。如果将来京东大学能够按照公司的预期逐渐建立并?#20197;?#20316;,可能战略管理也都会提到这种培训体系中来。

所以你会发现,当你经历过大量的基础工作以后,你离培训公司的培训要求反倒更?#35835;恕?#20320;还要向公司争取资源,重新调整你的团队,确定你的方向往前走,所以很难说现在我们体系成熟,只能说为了公司将来的发展,我们刚?#31456;?#20986;第一步。

站在京东的角度看其他的创业型企业,我的建议是:第一,作为创业期的老总,一定要像关注客户一样关注员工。尽管大家都很?#37327;啵?#20294;是有一个氛围,大家觉得为了未来的目标共同去吃苦、去奋斗,其实需要创业者关注并且体会员工的感受。

第二,不管业务多?#20445;?#24212;该逐渐形成自己的企业文化、理念。新建的队伍很小,之所以成为一个团队,而不是一群男人女人,就是因为大家有共同的目标,奉行共同的价值准则。

企业无论大小,组织起来就需要培训,培训也许是一种孕育待定的形式,但是它会成为一种纽带,使大家一起面对目标一起付出,一起走过非常艰?#35757;?#36807;程。

至于到了快速成长期、规模大了以后,只要你的目标和对未来的规划非常长远,想基业常青,那么企业文化、理念、团队的领导力,还有非常基础的培训,要分层次逐步搭建体系,然后?#20013;平?#19979;去。这对员工有非常好的吸引力。

引用我们刘总的话,十年后,当一家公司出问题的时候,不要到那个时候才来说我们当时组织的团队无能,所以一定要做有前瞻性的事情。

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